Valor no es Rentabilidad
En noviembre de 2012, Monitor Group no pudo pagar sus facturas y se vio obligado a solicitar protección por quiebra.
Tuvo un camino en espiral hacia la muerte, primero en 2008, con la crisis financiera, desaceleró su actividad drásticamente. En 2009, los socios de la empresa tuvieron que girarle $ 4.5 millones, más $ 20 millones en bonificaciones. También, se sumaron $ 51 millones en préstamos solicitados a la firma de capital privado Caltius Capital Management. Para septiembre de 2012, la empresa ya no podía pagar el alquiler mensual de sus oficinas principales en Cambridge, Massachusetts, y finalmente no pudo cumplir con un pago de intereses a Caltius, entrando en mora y con eso a la quiebra.
Quizás Usted se pregunte ¿Y qué es Monitor Group? Bueno, es, o en realidad era, la empresa de consultoría de Michael Porter.
Así es, del gurú de la estrategia.
Si acaso Usted ya sabía esto, sin duda este artículo le puede agregar mucho, pero si no lo sabía, afectuosamente y respetuosamente le recomendamos fuertemente que lo lea hasta el final.
Dicho esto, lo mejor sería empezar de la manera que nos recomiendan las personas sabias y con experiencia, es decir por el principio, pues no se busca bajo ningún concepto desconocer el aporte y al importancia académica y empresarial de Porter, eso sería un sin sentido.
Sin embargo, lo que sí cabe, es preguntarse cómo es que una firma como Monitor, no aplicó a sí misma, y correctamente los lineamentos de Porter, o si los aplicó correctamente, ¿qué fue lo pasó?
La respuesta corta, bajo nuestra mirada, es que Monitor en alguna parte se desconectó de su mercado, o el mercado se desconectó de Monitor. Y en este caso el orden sí importa, y mucho, veamos por qué.
Si se plantea generar una estrategia que permita defender su posición competitiva en el tiempo, blindándola de la competencia, creo que diríamos que suena lógico o quizás hasta obvio. Pues buena parte de esta idea, se sustentaría en Porter, pues en su esencia sus lineamientos descansan en conceptos/acciones/ que generen una ventaja competitiva, ya sea por costos o por que se genere un nivel de diferenciación único.
Esto último no empata con la capacidad de reducción de costos de un mercado chino o indio, o los niveles de detalle de réplicas de artículos de lujo en el gran bazar de Turquía, o la calidad de ropa de grandes marcas hechas en un clúster textil como es Gamarra en Perú.
Quizás entonces pensar que, en el largo plazo, ser más o menos el único, o el más barato, puede llegar a ser utópico, ya que las macrotendencias obligan a replantearse las cosas, o lo que podría ser mucho peor, igualarse a las mismas.
Seguramente Usted está informado sobre el design thinking y el design strategy, y que el segundo junta elementos de planificación y estrategia, digamos tradicionales (tipo 5 fuerzas de Porter) y combina con los valores agregados del design thinking (por ejemplo, prototipado y el business persona).
O que la adaptabilidad o la hiperdiferenciación son conceptos que se van imponiendo a los tradicionales y ya genéricos de ¨operar al menor costo posible¨, o ¨penetración de mercado¨, y que además, son conceptos tremendamente incluyentes, que se soportan en la generación de valor, esto es muy importante tenerlo en cuenta pues como mencionamos arriba, cada vez es más fácil para cualquier competidor, replicar procesos, productos o servicios. Por lo que organizaciones, deben en efecto, ser competitivas en el tiempo, pero aprovechando las capacidades internas mientras exploran nuevas oportunidades, antes que estandarizar el entorno competitivo, este es un concepto que se denomina de Ambidextralidad (o ambidiestro simplemente).
No obstante, esta ambidextralidad no se puede producir y mantener, sino hay generación de valor, la cual no solo implica generación de rentabilidad, pues la primera incluye a la segunda, y no siempre se mide contablemente.
Generar Valor ante todo es un término de largo plazo, luego es un concepto incluyente, y después es el resultado de varias acciones. Considera no solo al consumidor, sino también al proveedor, al colaborador, especialmente al del conocimiento, entre otros.
Valor es, entonces, una suma de los valores tangibles y los intangibles de la compañía, que se traducen efectivamente en producir un consumidor, ni siquiera un cliente, un consumidor.
· Los valores tangibles, pueden ser los activos monetarios, el capital en mano de los accionistas, las utilidades, etc.
· Los valores intangibles, pueden entre otros ser la marca, la percepción pública de responsabilidad social, la reputación de la firma, etc.
Valor, al ser un término de largo plazo, e incluyente, debe primero tener un objetivo, alineado con los hitos organizacionales, y debe requerir el soporte de los stakeholders. Debe también poder medirse por criterios integrales, financieros, operativos, de marketing, digitales, entre otros, como por ejemplo:
· Ventas, ingresos, márgenes, participación de mercado, reconocimiento de marca, lealtad de cliente, retención del cliente, participación en billetera, ratio de venta cruzada, ratio de respuesta de campaña, satisfacción de cliente, innovación de procesos y servicios, etc.
En el contexto digital, va ganando un espacio diferenciado no solo por los criterios de usabilidad, seguridad, agilidad, performance o disponibilidad, si no por el entendimiento de si es pertinente incursionar en inversiones, y si deben ser de cara al cliente, o más de back office, así como los riesgos que también existen.
Quizás entonces, Monitor Group dejó de entregar valor, y por lo tanto dejó de producir consumidores, sería interesante evaluar si dejó de generar valor al empleado, al cliente, al proveedor, o a todos en su conjunto.
O quizás fue un error proyectarse en el sentido de que el propósito de la estrategia, es derrotar a los rivales comerciales en lugar de agregar valor a los clientes, de deleitarles y darles capacidad de opinión, u obviaron asumir que las barreras estructurales de la competencia ya no son generalizadas, o impermeables y mucho menos permanentes.
Es decir que quizás hay una nueva fuerza dominante, el consumidor, con una cadena de valor atrás y adelante de él, donde también debe generarse valor.
VALOR NO ES RENTABILIDAD
Mauro X. Calle Rodas
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